[1897]マイナンバーについて

マイナンバーについて。

前回、東芝ソリューションとアクセンチュアリという会社規模がでっかいだけでよくわからないコンサル会社が政府の下請けをしていました。

日経コンピュータさんの２つの記事2014/03/31と2012/12/10を並べると、多分、わかりやすいと思います。

前回NTTをいれなくて大失敗したので、今回はNTTが本格的に参入したようです。

個人的には今度こそ手強いかなと感じています。

だからどうなるかは、申し訳ありませんがわかりません。

(引用開始)

マイナンバー中枢システムはNTTコムなど「大手5社連合」が異例の落札、114億円で

2014/03/31
玄 忠雄＝日経コンピュータ （筆者執筆記事一覧）

内閣府は2014年3月31日、社会保障・税番号（マイナンバー）制度を支える中核システム「情報提供ネットワークシステム」の設計・開発業者を一般競争入札で決定した。NTTコミュニケーションズを代表とし、ほかにNTTデータと富士通、NEC、日立製作所が参加するコンソーシアムが落札した。落札金額は税抜き114億円である（8％の消費税込みでは123億1200万円）。

　今回の入札に提案を提出したのは「5社で構成するコンソーシアムだけだった」（内閣府会計課）という。国内ITベンダーのうち、政府の大規模システム開発を請け負えるだけの体力を持つ大手5社がそろって手を組むという異例の展開で、競争なく落札者が決定した。

　一方、落札価格の決定までには何度かの手順を踏んだ。コンソーシアムが初回に提示した金額128億円（税抜き）が、政府側が見積もった予定価格を上回っていたからだ。コンソーシアムは2回目に125億5000万円、3回目に123億5000万円を提示したものの予定価格を下回らず、最終的に相対交渉を経て落札金額114億円での随意契約で合意した（全て税抜き金額）。なお予定価格は業者側など外部には一切公表しない。

　当初、開札は3月28日を予定していたが、5社の役割分担など提案内容を再度精査したこともあり3月31日にずれ込んだ。調達仕様を作った内閣官房の担当分野で「これほどの大規模システム開発プロジェクトの入札参加者が、企業コンソーシアムただ1者になるのは例外的だった」（内閣府会計課）ためである。

　NTTコムなど5社は、情報提供ネットワークシステムのほかにも一部のマイナンバー向けシステムで5社コンソーシアムを組んで入札に参加している。総務省管轄の地方自治情報センター（LASDEC、2014年4月1日より地方公共団体情報システム機構に改組）が調達を担当した、個人用のマイナンバーを生成させる「番号生成システム」で、やはり単独の入札者となり同案件の受注を獲得している（関連記事：マイナンバーの生成システムは69億円で構築、NTTコムなど「大手5社連合」が落札）

（引用終わり）

ここから、

（引用開始）
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55億円無駄に、特許庁の失敗

2012/12/10
浅川 直輝＝日経コンピュータ （筆者執筆記事一覧）

出典：日経コンピュータ　2012年7月19日号
（記事は執筆時の情報に基づいており、現在では異なる場合があります）

政府システム調達における失敗の典型例が、特許庁の基幹系システム刷新プロジェクトだ。5年がかりで臨んだが、結局は55億円を無駄にしただけ。新システムは完成しなかった。失敗の最大の要因は、発注者である特許庁にあった（図1）。関係者の証言から、失敗に至る経過を改めてひもとく。

図1●特許庁のシステム刷新プロジェクトにおける中止までの経緯

[画像のクリックで拡大表示]

　特許庁は2004年、政府が打ち出した「業務・システム最適化計画」に沿って、特許審査や原本保管といった業務を支援する基幹系システムの全面刷新を計画した。システムアーキテクチャーに詳しい情報システム部門のある職員（以下A職員）と、刷新の「可能性調査」を担ったIBMビジネスコンサルティングサービス（現・日本IBM）を中心に、調達仕様書を作成した。

　業務プロセスを大幅に見直し、2年かかっていた特許審査を半分の1年で完了することを目指した。度重なる改修によって複雑に入り組んだ記録原本データベース（DB）の一元化に加え、検索や格納などの基盤機能と法改正の影響を受けやすい業務機能を分離し、保守性を高めるという野心的な目標を立てた。一方で、全ての情報をXMLで管理するなど技術的難度が高く、十分な性能を出せないなどのリスクを抱えていた。さらに仕様書の骨格が固まった2005年7月、A職員は異動となりプロジェクトを離れた。

　特許庁はこの調達仕様書に基づいて2006年7月に入札を実施した。政府の調達指針では、大規模プロジェクトについては分割発注を原則にしていたため、システムの基本設計から詳細設計までと、業務アプリケーション開発以降の工程を分離した。

　基本設計から詳細設計までを落札したのは東芝ソリューションだった。技術点では最低だったが、入札価格は予定価格の6割以下の99億2500万円。これが決め手となった。価格の妥当性について会計課は審査し、問題なしとした。

方針転換、「現行業務の延長で」

　プロジェクトは2006年12月の開始直後からつまずいた。複数の関係者によれば、計画と工程の策定に2カ月をかけた後、特許庁は東芝ソリューションにこんな提案をしたという。

　「現行業務の延長でシステムを開発してほしい」。

　業務プロセス改革（BPR）を前提にシステムを刷新するのではなく、現行システムに機能を追加する形でシステムを開発しようというわけだ。調達仕様書の作成に費やしたコストと時間を無駄にしてまで方針転換した理由は定かでないが、この時点で開発範囲についてベンダーとシステム部門、利用部門との間で、認識に大きなギャップがあったのは明らかだった。そもそもシステム部門に、大胆なBPRを進めるに足る権限も体制もなかった。

東芝ソリューションは現行の業務フローを文書化するため、2007年5月までに450人体制に増強した。だが、現行業務の把握に手間取り、作業が遅延した。

　東芝ソリューションは遅れを取り戻すため、2008年には1100～1300人体制にまで増員した。人材派遣会社や協力会社を通じて、大量の人材を集めたという。これが、さらなる混乱をもたらした。「東芝ソリューションには、協力会社を含め多数の開発要員を統率する経験がなかった」（関係者）。

　設計チームが入居していたビルは一気に手狭になり、机の1人当たりのスペースは「ノートPCが1台置けるくらい」（同）に縮小した。窮屈な環境の中、数十人単位に分かれたチームは、ひたすら成果物となる文書を作成した。だが、基礎となる記述ルールがなく、成果物の品質にばらつきが生じた。

仕切り直しの矢先に

　2009年4月、特許庁は調達仕様書を作成したA職員をプロジェクトに復帰させ、プロジェクトの仕切り直しを図る。開発範囲を当初の仕様書ベースに戻したのだ。

　A職員は設計書で記載すべき内容を示した「設計規約」の作成を東芝ソリューションと始めた。当時の技術者は「ようやくプロジェクトが回り始めた」と振り返る。

　とはいえ本格的にプロジェクトを立て直すには、現行システムを担当するNTTデータの参画が必要なのは明らかだった。分割発注に基づくアプリケーション開発をNTTデータが落札すれば、現行業務の把握など懸念のいくつかを解消できると見込んだ。

　そんな矢先の2010年6月、プロジェクトに激震が走る。NTTデータや日立製作所、東芝ソリューションが特許庁職員にタクシー券などの利益供与をしたことが明らかになったのだ。NTTデータ社員と特許庁の職員は逮捕された。A職員も入札前の情報を東芝ソリューションに提供していた事実が認められ、プロジェクトを再び離れた。NTTデータには6カ月の指名停止処分が下った。

　2011年頃には、プロジェクトはほとんど「開店休業」となっていた。要員は500人に減った。プロジェクトの破綻は明らかだった。だが「開発中止」を認定・判断するプロセスがなかった。

　苦肉の策として持ち出されたのが、贈収賄事件を機に2010年6月に発足した調査委員会だった。同委員会をベースとした技術検証委員会は2012年1月に「開発終了時期が見通せない」とする報告書を公開。この報告書を根拠に、枝野幸男経済産業大臣がプロジェクトの中止を表明した。プロジェクト開始から5年が経過していた。

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（引用終わり）
以上です。